Pallapupas and the transformative power of diversity

Acabo de publicar una ‘historia’ en MIX sobre los Pallapupas (payasos de hospital). En primer lugar, porque el Management Innovation Exchange me parece un lugar fantástico para conversar sobre nuevas prácticas de gestión y diseño organizacional, y por otro lado, porque hace rato creo que el tema de los payasos de hospital (existen en muchos países del mundo), es un “experimento” genial de transformación innovadora. Tal vez el más importante con el que me haya encontrado hasta ahora.

A modo de resumen, creo que su “genialidad” consiste en cosas como:

  • transformar prácticas hospitalarias hiper-tradicionales, incorporando elementos afectivos, estéticos y lúdicos
  • proponer una mirada holística sobre la salud y la evaluación que hacemos sobre este tipo de servicios
  • desarrollar un trabajo más efectivo a través del juego, en uno de los ambientes más “serios” que existen!
  • humanizar la interacción y el lenguaje en un trabajo tan especial, en el que la mayor parte de los pacientes son chicos
  • devolver el ‘sentido’ a un trabajo muchas veces deshumanizado (modelo de salud industrial)
  • amplificar la imaginación, devolver la pasión por el trabajo y agregar capacidades a través de la diversidad

El caso particular que propongo es el de los Pallapupas, ya que de todos los que pude ver fue el que más me impactó por el nivel de institucionalización que han logrado en los últimos diez años.

A pesar de “seguir el tema” de los Pallapupas hace varios meses (entre otros grupos como los Payamédicos), todavía sigo sorprendiéndome y aprendiendo de sus propuestas.

Con este humilde post, mi homenaje y agradecimiento a ellos y a todos los que se comprometen para transformar creativamente la realidad!

Dolores de parto

Mientras escuchaba el video de consumers international sobre derechos de autor en el blog de Enrique Dans via @cafrancavilla, se me ocurrió -aunque no la comparto en su totalidad- citar una frase de Thomas Kuhn en “La Estructura de las Revoluciones Científicas” que está directamente relacionada con la cuestión del ‘cambio paradigmático’, porque hay quienes identifican este conjunto de problemas como ‘dolores de parto’ paradigmáticos. De todas formas, habrá que ver…

una nueva verdad científica no triunfa porque haya convencido a sus oponentes y le haya hecho ver la luz, sino más bien porque sus oponentes mueren finalmente, y una nueva generación crece más familiarizada con ella.

It’s something that just simply emerged

Esta es una de las primeras frases que usa Schmidt para responder la consulta de Hamel acerca de las causas que dan origen al modelo de gestión Google: “It’s something that just simply emerged” (Eric Schmidt speaks at the Management Lab Summit on May 29, 2008 in Half Moon Bay, CA. Conversation with Professor Gary Hamel).

Más tarde agrega que la razón principal del modelo, radica en el hecho de que importó prácticas conversacionales del ámbito universitario, del que tanto sus fundadores como los primeros miembros formaban parte.

Resulta particularmente interesante que vea este tipo de prácticas de gestión en el futuro casi como una evolución necesaria, con organizaciones cuyos ratios de span of control estén el el orden de 1/cientos…

A continuación los primeros fragmentos (ya iremos posteando más) que me parecieron particularmente interesantes:

(respecto al origen de Gooogle)

Lo primero que respondería es que simplemente emergió, no fue planeado. Y apareció porque la gente estaba todavía en la Universidad a pesar de no estarlo, no entendían que la Compañía era diferente de la Universidad.

Entonces la respuesta en gran medida tiene que ver con que si tomamos una cultura académica y la aplicamos a los negocios, seguramente obtendremos este tipo de resultados. Es más simple de lo que parece.

La porosidad es una característica de las organizaciones de alta performance hoy, porque la gente inteligente quiere trabajar con gente que también lo sea, y quieren estar informados.

Creo que cualquiera aquí entiende que el modelo de gobierno está moviéndose desde uno jerárquico hacia otro donde el poder se encuentra más distribuido. El problema es que existe una generación entera de gerentes que no estás dispuestos a distribuirle su poder a nadie.

Mercados intraorganizacionales

Tal como comenté en varios de mis posts anteriores, hace tiempo que me ocupa la cuestión del funcionamiento de ‘mercados intraorganizacionales’; y si bien he tenido múltiples oportunidades de conversar y leer al respecto, el párrafo que transcribo de Gary Hamel es tal vez el más claro y contundente al respecto.

During his year at DuPont, Bill Gore developed a keen appreciation for the difference between commitment and compliance. As he often put it, “Authoritarians cannot impose commitments, only commands”.

Gore believed deeply that willing commitment is many times more valuable to an organization than resigned compliance. This belief lies at the heart of another Gore tenet: “All commitments are self-commitments“.

In practice, this means that associates negotiate job assignments and responsibilities with their peers. At Gore, tasks can’t be assigned, they can only be accepted; but since associates are measured and rewarded on the basis of their contribution to team success, they have an incentive to commit to more rather than less. While associates are free to say “no” to any request, a commitment once made is regarded as near-sacred oath.

“If you tell anybody what to do here, they’ll never work for you again”

Mientras analizaba la evolución del “Fortune 100 best companies to work for”, me volví a encontrar con Gore y la frase que cita Hamel en The Future of Management: “if you tell anybody what to do here, they’ll never work for you again”. Les paso el link al ranking, y recomiendo particularmente la síntesis de los factores clave de éxito de cada una de estas compañías para permanecer en la lista. Desde mi punto de vista, hay dos tipos (como siempre ;): las que ‘pagan’ por reconocimiento, y las que lo consiguen por su modo de ser como organización. Comentarios sobre sustentabilidad, al margen.

And we run our companies like this, by the way…

Now, I don’t mean to say that being wrong is the same thing as being creative. What we do know is, if you’re not prepared to be wrong, you’ll never come up with anything original.

And by the time they get to be adults, most kids have lost that capacity. Then have become frightened of being wrong.

And we run our companies like this, by the way.

Revisitando al amigo Ken Robinson, elegí una de sus geniales frases en TED para introducir algunas reflexiones que hace tiempo me ocupan:

  1. Cada vez conozco más gente demandando trabajar en organizaciones que no solo toleren, sino que valoren positivamente el error que sucede como parte de un proceso de aprendizaje y cambio continuo.
  2. Casi todos los que he podido consultar sobre este tema coinciden en el diagnóstico general, pero se consideran a sí mismos como verdaderos autocríticos, separándose de la mayor parte de las personas que tendríamos un miedo excesivo a tomar riesgos y -eventualmente- equivocarnos.
  3. Las preguntas:
  • ¿Es correcto el supuesto que adoptamos como título del post?
  • Suponiendo que expliquemos los ‘casos anómalos del punto 2’ como consecuencia de la ‘negación universal por hijo’ :)), ¿es posible pensar en transformación organizacional dentro de los próximos 5 años, habrá que esperar nomás el mentado ‘recambio generacional’, o es algo históricamente impensable?
  • Para los optimistas, ¿qué iniciativas o acciones concretas podemos llevar adelante, que nos permitan reducir el nivel de negación colectiva que tenemos con este tema y construir organizaciones más inteligentes?

Desde ya se agradecen los aportes, y de mi lado prometo seguir pensando al respecto.