deinnovatie

Este es el cuarto en una serie de reportes que ofrece Accenture desde 2006, como parte de un programa de investigación enfocado en la identificación de nuevas alternativas de gestión para un mundo multipolar.

En este caso, el objetivo consiste en presentar las posibilidades en pleno desarrollo que genera la unión entre cambio tecnológico y multipolaridad global (“Future business models for high performance where technology and the multi-polar world meet“), haciendo foco en 6 nuevas fuerzas generadoras de mercados:

• Co-production between companies and their customers or suppliers
• New businesses that use IT to build new bridges between producers and customers
• Changes in the capability, reach and cost of IT
• Technology is unleashing consumerto-consumer content
• IT is allowing consumers to participate in peer-to-peer markets for the cooperative production of goods and services in tandem with other consumers
• Individuals are collaborating electronically to engage in cooperative consumption

Resulta un informe interesante con buena información, muy en línea con algunas de las preguntas de Tapscott en Wikinomics.

Algunas frases particularmente interesantes del informe:

Two trends that feature prominently in my conversations with business and government leaders are the acceleration of multi-polar globalization and the transformative potential of newly mature information technologies—including cloud, mobile and collaborative computing.

For companies and markets, the implications of these forces, even in embryonic form, are profound. Organizations have a great opportunity to harness these forces to their advantage to optimize, extend or even transform their business models. Locating and orchestrating the right global connections outside the organization become, perhaps paradoxically, the key to achieving an ever closer focus on the competitive essence of the business. Excellence in networks, relationships and datadriven insight will be required. Some of the necessary responses may seem counterintuitive. Throwing open the doors of the company will not come naturally. Broadening the field of dialogue takes time and effort; customer insight requires work. Yet these investments will help define competitive advantage for the future.

The economic landscape thatlies ahead will seem foreign andforbidding to many business leaders.Those who cling to old notions ofcompetition, who think in termsof linear value chains and wholive by yesterday’s definitions ofcustomers will find the landscapealien indeed.

De los innumerables paralelismos que pueden construirse entre la situación de un CIO actual y Hamlet puesto a monologar ), elijo pensar (también?) que existen posibilidades reales de transformación y que valen la pena. A esta altura de los acontecimientos, resulta casi obvio que no alcanza con mejorar marginalmente lo que se encuentra establecido como ‘mejores prácticas’, sino que hace falta repensar en forma creativa los objetivos y prácticas que necesitamos.

-¿Objetivos que “necesitamos”? Sí, no me refiero a los estratosféricos -perdón, estratégicos-, sino a la interminable constelación de ‘intenciones’ que constituyen nuestro accionar cotidiano. Quiero decir, que estamos todos de acuerdo -más allá de las sutilezas semánticas-, en aportar cada vez más al negocio, en ser cada vez más un habilitador y menos un costo sin posibilidades de agregar diferenciación… pero.

…el tipo de “intenciones” al que me refiero (no son nuevas), podrían parecerse más a cosas tales como desarrollo de comunidades con clientes y empleados, cocreación y desarrollo de productos, soporte transparente orientado a comunidades, mercados de servicio internos,  etc.

¿El principal obstáculo? Probablemente las elevadas dosis de egocentrismo, autosuficiencia y temor “lógico” que nos circulan por la sangre, y nos impiden trabajar creativamente en la resolución de problemas que requieren revisar aspectos básicos de nuestra conducta (por decirlo de alguna manera). Uso ‘creativamente’ en su acepción de indeterminado e incierto, independientemente de las prácticas que se ponen en juego (las actuales fueron -sin duda- ‘creativas’ algunos años atrás).

Entonces, creo que casi todo lo que podemos hacer es trabajar sobre el miedo, acercando y dando forma a ‘intenciones’ y prácticas que hoy -todavía- nos resultan extrañas. Propongo un par de aportes interesantes en este sentido:

Global CIO: Welcome To The CIO Revolution: A New IT Manifesto
http://www.informationweek.com/news/global-cio/interviews/showArticle.jhtml?articleID=219100203&pgno=3&queryText=&isPrev=
Global CIO: Why CIOs Need The Transformative Power Of Twitter
http://www.informationweek.com/news/global-cio/interviews/showArticle.jhtml?articleID=218900376&pgno=1&queryText=&isPrev=

Más allá de la infinidad de posibles impactos de un CRM conversacional a través de servicios del tipo Getsatisfaction + Twitter, sobre los cuales ya hemos conversado en ediciones anteriores y volveremos a hacerlo sin duda, quiero detenerme hoy en una idea simple pero -creo- bastante potente, que no es más que la unión arbitraria de dos fenómenos: la creciente vaporización de servicios de la mano de ‘la nube’ (cloud computing), y la posibilidad simultánea de establecer un mercado masivo y eficiente de ideas, soporte y requerimientos para servicios de información (i.e. mercado de servicios de IT con pocos y grandes oferentes, y una demanda atomizada).
Ambas ideas conectadas, nos permiten al menos imaginar en un futuro relativamente próximo, pocos proveedores que concentren la prestación de servicios al estilo de los centros de servicios compartidos de los últimos años, con prestaciones inicialmente estándares, pero progresivamente más flexibles.
Podemos imaginar también, que en un mundo como ese, en el que la competencia por servicios de soporte e innovación en IT estaría estresada por la creciente asimetría entre oferta y demanda, las herramientas del estilo ‘getsatisfaction’, jugarán un papel central, aportando transparencia, insight y flexibilidad con los consumidores. Hoy se están generando los aprendizajes necesarios para operar en este tipo de escenarios futuros.
Como interrogantes sobre los que podemos trabajar para intentar completar el cuadro, permanecen cuestiones como el desarrollo comunitario de software, los -ya estrechos- márgenes de diferenciación tecnológica que colapsan aceleradamente, la manera en la que podrían ser evitadas potenciales conductas oligopólicas, etc.
Probablemente sea ‘demasiado temprano‘ para preocuparnos por esto (o no), pero lo que seguramente queda en evidencia es el estado de arrojo de los actuales ejecutivos de tecnología, hacia un mundo en el que seguramente deberán reinventarse y construir una nueva identidad.