Obviamente el alcance de sus palabras es mayor que el del título, pero creo que recupera uno de los aspectos centrales: proponernos la necesidad de una revolución -no reforma- educativa (nada menos). Recorre temas tan interesantes como el reemplazo de metáforas gnoseológicas (i.e. industrial vs orgánico), la relevancia de la diversidad de talentos, la tensión ser-hacer, la escasez de pasión vital, y tantos otros…

Me interesa particularmente el background teórico-posmoderno asociado con este tipo de lecturas, encontrando elementos deconstructivistas, intertextualidades, etc.

Espero que lo disfruten!

De todas formas el video es corto, así que les recomiendo escucharlo.

A modo de resumen, creo que su “genialidad” consiste en cosas como:

• transformar prácticas hospitalarias hiper-tradicionales, incorporando elementos afectivos, estéticos y lúdicos
• proponer una mirada holística sobre la salud y la evaluación que hacemos sobre este tipo de servicios
• desarrollar un trabajo más efectivo a través del juego, en uno de los ambientes más “serios” que existen!
• humanizar la interacción y el lenguaje en un trabajo tan especial, en el que la mayor parte de los pacientes son chicos
• devolver el ‘sentido’ a un trabajo muchas veces deshumanizado (modelo de salud industrial)
• amplificar la imaginación, devolver la pasión por el trabajo y agregar capacidades a través de la diversidad

El caso particular que propongo es el de los Pallapupas, ya que de todos los que pude ver fue el que más me impactó por el nivel de institucionalización que han logrado en los últimos diez años.

A pesar de “seguir el tema” de los Pallapupas hace varios meses (entre otros grupos como los Payamédicos), todavía sigo sorprendiéndome y aprendiendo de sus propuestas.

Con este humilde post, mi homenaje y agradecimiento a ellos y a todos los que se comprometen para transformar creativamente la realidad!

una nueva verdad científica no triunfa porque haya convencido a sus oponentes y le haya hecho ver la luz, sino más bien porque sus oponentes mueren finalmente, y una nueva generación crece más familiarizada con ella.

Más tarde agrega que la razón principal del modelo, radica en el hecho de que importó prácticas conversacionales del ámbito universitario, del que tanto sus fundadores como los primeros miembros formaban parte.

Resulta particularmente interesante que vea este tipo de prácticas de gestión en el futuro casi como una evolución necesaria, con organizaciones cuyos ratios de span of control estén el el orden de 1/cientos…

A continuación los primeros fragmentos (ya iremos posteando más) que me parecieron particularmente interesantes:

(respecto al origen de Gooogle)

Lo primero que respondería es que simplemente emergió, no fue planeado. Y apareció porque la gente estaba todavía en la Universidad a pesar de no estarlo, no entendían que la Compañía era diferente de la Universidad.

Entonces la respuesta en gran medida tiene que ver con que si tomamos una cultura académica y la aplicamos a los negocios, seguramente obtendremos este tipo de resultados. Es más simple de lo que parece.

La porosidad es una característica de las organizaciones de alta performance hoy, porque la gente inteligente quiere trabajar con gente que también lo sea, y quieren estar informados.

Creo que cualquiera aquí entiende que el modelo de gobierno está moviéndose desde uno jerárquico hacia otro donde el poder se encuentra más distribuido. El problema es que existe una generación entera de gerentes que no estás dispuestos a distribuirle su poder a nadie.

During his year at DuPont, Bill Gore developed a keen appreciation for the difference between commitment and compliance. As he often put it, “Authoritarians cannot impose commitments, only commands”.

Gore believed deeply that willing commitment is many times more valuable to an organization than resigned compliance. This belief lies at the heart of another Gore tenet: “All commitments are self-commitments“.

In practice, this means that associates negotiate job assignments and responsibilities with their peers. At Gore, tasks can’t be assigned, they can only be accepted; but since associates are measured and rewarded on the basis of their contribution to team success, they have an incentive to commit to more rather than less. While associates are free to say “no” to any request, a commitment once made is regarded as near-sacred oath.