Más allá de las columnas de Hércules

Creo que estas citas antológicas de La Riqueza de las Naciones (junto con la inmensa cantidad de discusiones que conllevan), deben ser revisitadas por cualquiera interesado en repensar la dinámica corporativa y wikinómica en general, en un contexto en el que los mercados paradójicamente ganan tamaño a partir de la hiperconectividad y fragmentación de demanda, pero todavía no logran los niveles de elasticidad y especialización necesarios para satisfacerlas (sigue pendiente nuestra promesa de explorar los mercados internos como vehículo de performance).
Esto impone un desafío a la actual cultura corporativa (en todos los ámbitos), que sólo podrá ser encarado por quienes se animen a ir “más allá de las columnas de Hércules“, avanzando sobre aspectos como la porosidad organizacional, el desarrollo de mercados corporativos-internos, la transformación del management como servicio, etc., etc.

La Riqueza de las Naciones

El trabajo anual de cada nación es el fondo del que se deriva todo el suministro de cosas necesarias y convenientes para la vida que la nación consume anualmente, […].
En consecuencia, la nación estará mejor o peor provista de todo lo necesario y cómodo que es capaz de conseguir según la proporción mayor o menor que ese producto, o lo que con él se compra, guarde respecto al número de personas que lo consumen.

[…] Este gran incremento en la labor que un mismo número de personas puede realizar como consecuencia de la división del trabajo se debe a tres circunstancias diferentes; primero, al aumento en la destreza de todo trabajador individual; segundo, al ahorro del tiempo que normalmente se pierde al pasar de un tipo de tarea a otro; y tercero, a la invención de un gran número de máquinas que facilitan y abrevian la labor, y permiten que un hombre haga el trabajo de muchos.

[…] Así como mediante el trato, el trueque y la compra obtenemos de los demás la mayor parte de los bienes que recíprocamente necesitamos, así ocurre que esta misma disposición a trocar es lo que originalmente da lugar a la división del trabajo. En una tribu de cazadores o pastores una persona concreta hace los arcos y las flechas, por ejemplo, con más velocidad y destreza que ninguna otra. A menudo los entrega a sus compañeros a cambio de ganado o caza; eventualmente descubre que puede conseguir más ganado y caza de esta forma que yéndolos a buscar él mismo al campo.

[…] La diferencia de talentos naturales entre las personas es en realidad mucho menor de lo que creemos; y las muy diversas habilidades que distinguen a los hombres de diferentes profesiones, una vez que alcanzan la madurez, con mucha frecuencia no son la causa sino el efecto de la división del trabajo.

[…] Así como la capacidad de intercambiar da lugar a la división del trabajo, así la profundidad de esta división debe estar siempre limitada por la extensión de esa capacidad, o en otras palabras por la extensión del mercado. Cuando el mercado es muy pequeño, ninguna persona tendrá el estímulo para dedicarse completamente a una sola ocupación, por falta de capacidad para intercambiar todo el excedente del producto de su propio trabajo, por encima de su consumo, por aquellas partes que necesita del producto del trabajo de otras personas.

[…] Como el transporte por agua abre para todos los sectores un mercado más amplio que el que puede abrir sólo el transporte terrestre, es en las costas del mar y en las orillas de los ríos navegables donde los trabajos de toda suerte empiezan naturalmente a subdividirse y a progresar, y sucede con frecuencia que debe transcurrir mucho tiempo hasta que dicho progreso se traslade al interior de un país.

[…] De acuerdo a las historia más autorizada, las naciones que se civilizaron primero fueron las establecidas en torno a la costa del mar Mediterráneo. Este mar, con mucha diferencia el mayor de los mares interiores que existen en el mundo, al no tener mareas, y por tanto tampoco olas, salvo las provocadas sólo por el viento, resultó ser, por la calma de la superficie, por la multitud de sus islas y la proximidad de sus orillas, extremadamente favorable para la naciente navegación del mundo; en esos tiempos los hombres, ignorantes de la brújula, temían perder de vista la costa, y debido a la imperfección de la industria naval recelaban de abandonarse a las vociferantes olas del océano. Ir más allá de las columnas de Hércules, es decir, navegar pasando el estrecho de Gibraltar, fue considerado en la antigüedad el viaje más maravilloso y arriesgado. Pasó mucho tiempo hasta que los fenicios y cartagineses, los navengantes y constructores de barcos más diestros de la época, lo intentaron, y durante un período muy prolongado fueron las únicas naciones que lo hicieron.

[...] Si todas las naciones practicasen el sistema liberal de la exportación e importanción sintrabas, los diferentes estados en los que se divide un gran continente se parecerían a las provincias de un vasto imperio. [...] Así como en las provincias de un imperio la razón y la experiencia demuestran que el comercio interior libre es no sólo el mejor paliativo de la escasez sino el preventivo más eficaz contra el hambre, [...].

[...] Todos los países de Europa han intentado en mayor o menor grado monopolizar para sí mismo el comercio con sus colonias, y por ello han prohibido que barcos de naciones extranjeras comercien con ellas, y les han prohibido a ellas que importen bienes europeos desde cualquier país extranjero. [...].

[...] El prohibir a un pueblo que saque el máximo partido a su producción, o que invierta su capital y su trabajo en la forma que juzgue más conveniente, es una violación manifiesta de los derechos humanos más sagrados. [...].

[...] Las diversas administraciones de Europa tuvieron tan poco mérito en la ejecución de algunos de los establecimientos coloniales más importantes como el que habían tenido al proyectarlos.

[...] Por lo tanto, bajo el presente sistema de administración, Gran Bretaña no obtiene más que pérdidas del dominio que ejerce sobre sus colonias.

[...] Es verdad que por regla general él ni intenta promover el interés general ni sabe en qué medida lo está promoviendo. Al preferir dedicarse a la actividad nacional más que a la extranjera él sólo persigue su propia seguridad; y al orientar esa actividad de manera de producir un valor máximo él busca sólo su propio beneficio, pero en este caso como en otros una mano invisible lo conduce a promover un objetivo que no entraba en sus propósitos. El que sea así no es necesariamente malo para la sociedad. Al perseguir su propio interés frecuentemente fomentará el de la sociedad mucho más eficazmente que si de hecho intentase fomentarlo. Nunca he visto muchas cosas buenas hechas por los que pretenden actuan en bien del pueblo…

Cuál será el tipo de actividad local en donde su capital se puede invertir y cuya producción pueda ser de un valor máximo es algo que cada persona, dadas sus circunstancias, puede evidentemente juzgar mucho mejor que cualquier político o legislador. El político que pretenda dirigir a las personas privadas sobre la forma en que deben invertir sus capitales no sólo se carga a sí mismo con la preocupación más innecesaria sino que asume una autoridad que no debería ser delegada con seguridad en ninguna persona, en ningún consejo o senado, y que en ningún sitio es más peligrosa que cuando está en las manos de un hombre tan insensato y presuntuoso como para fantasear que es realmente capaz de ejercerla.

The machine is changing us

Les recomiendo esta versión, algo más madurada y en formato de presentación, del famoso video de Mike Wesch: “The machine is using us“.

Cementerios de emprendedores

Es probable que resulte algo antipática y exagerada la expresión, pero me pareció que se ajustaba razonablemente a lo que muchas personas perciben de las organizaciones en/para/con las que trabajan.

Si bien generalmente no comparto este tipo de posiciones radicales, algunas de las críticas que se escuchan en este momento sobre grandes corporaciones que no pudieron asegurar su propia subsistencia, parecen reforzar este tipo de lecturas, y resulta particularmente interesante, la discusión ética sobre la conveniencia de un Estado que se haga cargo de los fracasos corporativos bajo determinadas condiciones (i.e. GM, Aerolíneas Argentinas, etc.).

La propuesta es hasta dónde y qué factores culturales (abstrayendo otras variables significativas), podemos atribuir como explicaciones a los problemas de desarrollo, sin disolver por esto las obvias responsabilidades individuales. De otra forma: ¿por qué muchas organizaciones se transforman en cementerios antes que comunidades de emprendedores?.

Un ejemplo típico es el relacionado con el extremo cortoplacismo en la medición de resultados, y la excesiva personalización de la performance corporativa, lo cual -entre otras cosas- genera las condiciones ideales para todo tipo de conductas deshonestas (que dicho sea de paso, no creo que se puedan evitar con ninguna forma de voluntarismo, y apenas mitigar endureciendo los controles).

Como los elementos que podemos identificar en una cultura y su impacto en la performance general de la organización son sumamente complejos, voy a enfocarme en uno que me interesa resaltar, y considero cemento primario de los problemas de adaptabilidad y desarrollo: el egocentrismo radical.

Con diferencias considerables de grado hasta donde me toca conocer, la mayor parte de las culturas corporativas sobrevaloran el desarrollo egocéntrico, el cortoplacismo y la competencia irrestricta en relación con la performance general, transformando sus organizaciones en sistemas feudales con consecuencias devastadoras sobre sus posibilidades de cambio y sustentabilidad, en los que existen -con obvias salvedades- señores y vasallos (unos responsables/protectores/conservadores, los otros inimputables/recursos).

Este mismo egocentrismo radical le da forma al estilo de liderazgo predominante, según el cual los grupos de trabajo pertenecen y son responsabilidad directa del manager, quien tiene que generar las condiciones adecuadas (generalmente vía premios y castigos) para extraer lo que la organización espera de la cantidad de recursos que tiene asignados. Probablemente debamos invertir el planteo, y entender el liderazgo como una habilidad clave disociada de la indelegable responsabilidad individual y de grupo, buscando que las personas que forman parte de nuestras organizaciones dejen de trabajar ‘en/para‘, y trabajen ‘con‘ la organización bajo un marco de absoluta responsabilidad y confianza.

Si bien creo que las transformaciones hacia un enfoque de estas características van a ser progresivas, me parece necesario empezar por promover la creación de mercados internos (flexibles y abiertos), antes que silos funcionales con enormes problemas de integración (medievales). Seguramente desarrollemos de cerca esta idea de ‘mercados internos’ en los próximos posts.

Nota: no puedo evitar pensar en la admiración que sentía Alexis de Tocqueville cuando describía los niveles de cooperación y participación americanos, y con qué transparencia relacionaba el progreso con esta característica básica de la cultura.

Aprender de otra manera

Podría decirse que estamos conversando continuamente alrededor de lo mismo: pensar la libertad individual, la confianza en las personas y los grupos libremente constituidos (son sólo algunos ejemplos), como ‘motores’ de múltiples procesos de transformación que generan a su paso, la total fragmentación de las instituciones que conocemos, y el más duro de los cuestionamientos sobre las prácticas que tenemos aprendidas desde hace siglos (i.e. enseñanza, organización productiva, dinámica familiar, etc.).
Es que si a esto agregamos la tecnología, que está acelerando la tasa de interacción entre las personas y la velocidad de acceso a contenidos, habilitando la creación de nuevos objetos culturales de alta complejidad, entonces podemos entender la velocidad con la que semejantes deconstrucciones se están llevando adelante.
Si bien puede resultarnos imposible ‘ver’ un par de pasos adelante, lo que no podemos dejar de hacer es un inventario mínimo de las cosas que se desarman a su paso: y una de ellas es la forma en la que aprendemos.
En esta línea, quisiera citar algunos párrafos seleccionados de un artículo de Don Tapscott publicado hace algunas semanas: “The impending demise of the university“. Espero sus comentarios!

The Model of Pedagogy

Whatever the merits of Taylor’s call to restructure higher education, I think he is right to call for a deep debate on how universities function in a networked society. Yet I think he misses the most fundamental challenge to the university as we know it. The basic model of pedagogy is broken. “Broadcast learning” as I’ve called it is no longer appropriate for the digital age and for a new generation of students who represent the future of learning.
In the industrial model of student mass production, the teacher is the broadcaster. A broadcast is by definition the transmission of information from transmitter to receiver in a one-way, linear fashion. The teacher is the transmitter and student is a receptor in the learning process. The formula goes like this: “I’m a professor and I have knowledge. You’re a student you’re an empty vassal and you don’t. Get ready, here it comes. Your goal is to take this data into your short-term memory and through practice and repetition build deeper cognitive structures so you can recall it to me when I test you.”

The New Generation of Students

The professors who remain relevant will have to abandon the traditional lecture, and start listening and conversing with the students — shifting from a broadcast style and adopting an interactive one. Second, they should encourage students to discover for themselves, and learn a process of discovery and critical thinking instead of just memorizing the professor’s store of information. Third, they need to encourage students to collaborate among themselves and with others outside the university. Finally, they need to tailor the style of education to their students’ individual learning styles.
Because of technology this is now possible. But this is not fundamentally about technology per se. Rather it represents a change in the relationship between students and teachers in the learning process.

Old Paradigms Die Hard

Yet the Industrial Age model of education is hard to change. New paradigms cause dislocation, disruption, confusion, uncertainty. They are nearly always received with coolness or hostility. Vested interests fight change. And leaders of old paradigms are often the last to embrace the new.
Bannister was right. A powerful force to change the university is the students. And sparks are flying today. There is a huge generational clash emerging in these institutions. It turns out that the critique of the university from years ago were ideas in waiting — waiting for the new web and a new generation of digital natives who could effectively challenge the old model.
Changing the model of pedagogy for this generation is crucial for the survival of the university. If students turn away from a traditional university education, this will erode the value of the credentials universities award, their position as centers of learning and research, and as campuses where young people get a change to “grow up.”

Conversaciones importantes

Tanto Chomsky como Foucault, del MIT y el College de France respectivamente, son -sin duda alguna- dos de las mentes más brillantes de los últimos siglos, y además del enorme placer intelectual que me produce ‘verlos en acción’, forman parte de manera central en el análisis que llevo adelante sobre las nuevas formas culturales de organización productiva (entre otros).
En el año 1971, ambos coincidieron en el marco del tercer debate del International Philosophers’ Project, en una muy interesante conversación acerca de Justicia y Poder, de la cual el video de esta entrada no es más que un recorte.
A todos aquellos interesados en los profundos cambios que vive nuestra cultura en general, y el management en particular, les recomiendo especial atención a los primeros dos minutos de la conversación, en los que Chomsky presenta su visión acerca de la forma más adecuada de organización para una sociedad ‘tecnológica avanzada’, la cual tiene evidentes puntos de contacto con lo que hoy empieza a surgir como ‘management 2.0′.
Transcribo:
[…] Let me begin by referring to something that we have already discussed, that is, if it is correct, as I believe it is, that a fundamental element of human nature is the need for creative work, for creative inquiry, for free creation without the arbitrary limiting effect of coercive institutions, then, of course, it will follow that a decent society should maximise the possibilities for this fundamental human characteristic to be realised. That means trying to overcome the elements of repression and oppression and destruction and coercion that exist in any existing society, ours for example, as a historical residue.
[…] Now a federated, decentralised system of free associations, incorporating economic as well as other social institutions, would be what I refer to as anarcho-syndicalism; and it seems to me that this is the appropriate form of social organisation for an advanced technological society, in which human beings do not have to be forced into the position of tools, of cogs in the machine. There is no longer any social necessity for human beings to be treated as mechanical elements in the productive process; that can be overcome and we must overcome it by a society of freedom and free association, in which the creative urge that I consider intrinsic to human nature, will in fact be able to realise itself in whatever way it will.
   And again, like Mr. Foucault, I don’t see how any human being can fail to be interested in this question. [Foucault laughs.]

Hegemonía y diferencia: la nueva política corporativa

Recuerdo perfectamente la primera vez que leí a Ernesto Laclau, en un seminario de Filosofía del Derecho en la UBA a mediados de los ‘90, y si bien no comparto muchas de sus posiciones políticas, sus ideas me parecieron siempre elegantes y extremadamente potentes.
Entre otras cosas, por eso es que hace varios meses vengo intentando utilizar el cuerpo teórico Laclauniano (y de la Teoría Política en general) para acompañar algunas de las transformaciones que están ocurriendo en la política corporativa, y -salvando las diferencias- me pareció interesante empezar a jugar con analogías del estilo de ‘surgimiento democracias modernas‘ – ‘desarrollo de gobiernos 2.0 en corporaciones actuales‘, populismo y nuevo liderazgo, significantes vacíos y vaciados, etc.
Los otros días, mientras conversaba con amigos acerca de posibles mejoras en la dinámica política de organizaciones comerciales, aparecieron nuevamente este tipo de analogías, y si bien esto no pretende ser más que una referencia, al igual que Hamel ‘manotea‘ elementos de epistemología clásica, es altamente probable que sigamos avanzando (aunque sin éxito seguramente ) en los aportes que pueda ofrecernos la teoría política para ver más claramente el futuro de la organización.

Lo antiparadigmático como sentido común infantil

Intuitively

Dentro de todos los fenómenos típicos del cambio paradigmático, uno de los que siempre me ha resultado más interesante, es el de la coexistencia de una actitud desmitificadora implacable sobre la situación actual, con la más infantil de las posiciones acerca del futuro y sus “infinitas posibilidades”.

Creo que esto es posible por la identificación respecto a procesos “internos” individuales. En general, tendemos a aceptar como válida o probable, cualquier hipótesis sobre la dinámica social (y en general, sobre el mundo que nos rodea), siempre que tenga algún correlato más o menos evidente con nuestro “mundo interno”, o con el conjunto de procesos que nos sostienen.

Esto es indispensable para que suceda el salto paradigmático.

Objetivar el flujo de acontecimientos interparadigmáticos como un “salto”, resulta muy apropiado, toda vez que hay una clara discontinuidad de origen no-racional, basada exclusivamente en nuestra insatisfacción con la situación presente, y en la absoluta idealización de posibles escenarios futuros.

Lo que define la interrupción del continuo y la existencia de diferentes paradigmas, no es el tiempo ni las diferencias observables entre ambos, sino fundamentalmente la existencia de este ’salto irracional’.

Esta torpe introducción, simplemente para señalar, que muchas de las conversaciones que leemos respecto a los profundos cambios que están operando en nuestra manera de entender la gestión y el liderazgo en particular (aunque no exclusivamente), están originadas en el encuentro de dos maneras antagónicas de vivir el fenómeno del cambio.

Más allá del tamaño o ‘realidad’ de las diferencias entre supuestos paradigmas (las cuales intentan muchas veces llevarse sin éxito a términos numéricos), tenemos que poner foco en la dinámica del cambio. Pensar si hay discontinuidades o no, por mínimas que sean.

Por esto es que el amigo Hamel puede despacharse diciendo que “instinctively we know that management is out of date” (cambiaría instinctively por emotionally ), incluso cuando muchos números no acompañan semejantes declaraciones.

Las desventajas del sentido común

Después de escuchar la excelente conferencia de Jill Bolte Taylor acerca del dramático giro en su construcción del mundo a partir del ACV que vivió algunos años atrás, no pude evitar pensar en la metáfora que ofrece sobre la necesidad de un cambio de perspectiva, algo más emotivo, como consecuencia de la crisis que vive el modelo de organización industrial.

Que lo disfruten!

Twitter recién empieza

En el medio de una cada vez más entusiasta discusión acerca de los beneficios asociados con Twitter como plataforma de relacionameinto hyper-conversacional, aparecen posibilidades concretas que confirman y agigantan las expectativas iniciales.

A pesar de que hace algún tiempo venimos conversando acerca del potencial de Twitter, como frontend para consumo de servicios web en lenguaje natural  -entre otros- (i.e. consulta de info bancaria, gestores de tareas como RTM, información general, clima, tránsito, etc.), de todas formas nos sorprende gratamente que la ciudad de San Francisco haya decidido adoptar Twitter como canal de relacionamiento y prestación de servicios a los ciudadanos.

Sin duda, son los primeros pasos de una migración progresiva de relacionamiento con clientes, hacia espacios más conversacionales y basados en la nube: The Service Cloud.

 

Aprender a inspirar

Si bien es cierto que el Dr. Mike Wesch es famoso por sus videos en YouTube sobre una lectura antropológica de la web social (ver The machine is using us con +9M de visitas!), personalmente me ha sorprendido más la dinámica de trabajo en su cátedra y la relación con sus ‘equipos de aprendizaje’, que el contenido que generan o la creatividad de sus planteos (que no es poca!).
Los invito a conocer un ejemplo de liderazgo ‘aterrizado’, al que pueden ver -más allá de las conferencias- en innumerables videos trabajando con su gente, dando clases, discutiendo, editando, etc.
Tanto es así, que en Noviembre recibió el premio al mejor profesor universitario del año en EEUU, con una presentación muy interesante de uno de sus estudiantes, que agradece a su joven profesor la oportunidad de haber trabajado juntos.